Definição, tipos, OKRs vs KPIs e como construir bons indicadores
Vamos discutir os OKRs que vocês entregaram. Para cada apresentação, turma avalia:
É qualitativo e inspirador? Tem ≤ 12 palavras? Responde "para onde vamos" ou virou uma meta disfarçada?
Têm baseline + meta + número? Descrevem resultado ou tarefa? Seriam verificáveis no fim do trimestre?
O grupo identificou KR-como-tarefa, sandbagging ou acoplamento a bônus? A justificativa foi convincente?
Agora a pergunta que abre a aula: você mediria a saúde do CITI Amazon apenas com OKRs trimestrais?
KPI (Key Performance Indicator) é uma métrica quantificável usada para avaliar o desempenho de uma organização em relação a seus objetivos estratégicos ao longo do tempo.
Não são todas as métricas. Só as que realmente importam para a estratégia. Uma empresa saudável tem 5 a 10 KPIs no nível executivo.
Mede desempenho contínuo — não um projeto pontual. KPIs são monitorados semana a semana, mês a mês.
É um sinal, não uma verdade absoluta. Indica tendência. Sempre precisa de contexto: baseline, meta e período.
Origem: popularizado por Robert Kaplan e David Norton no Balanced Scorecard (1992). Antes disso já existia em gestão industrial desde os anos 1950.
Indica o que vai acontecer. Difícil de medir, mas permite agir antes do problema.
Exemplos: nº de leads qualificados, horas de treinamento por funcionário, % de código com testes.
Se você mudar o indicador agora, o resultado muda daqui a semanas/meses.
Registra o que já aconteceu. Fácil de medir, mas você só descobre o problema depois.
Exemplos: receita do trimestre, NPS, taxa de churn, nº de publicações do ano.
Confiável e auditável — mas inútil para prevenir falhas.
Dirigir olhando pelo retrovisor. Lagging indicators mostram onde você esteve; leading indicators sugerem para onde você vai.
— Analogia clássica de gestão de desempenho
Todo bom KPI passa no teste SMART:
Specific — específico. "Satisfação do cliente" é vago. "NPS dos contratos B2B medido trimestralmente" é específico.
Measurable — mensurável. Se não tem número, não é KPI. Precisa de baseline e meta definidos.
Achievable — alcançável. A meta deve ser desafiadora, não impossível. Metas inalcançáveis são ignoradas.
Relevant — relevante para a estratégia. Se mudar o KPI, a organização deveria notar.
Time-bound — tem período definido. KPI sem prazo é desejo, não indicador.
Mede a saúde contínua da operação. Sempre ligado. Responde: "estamos saudáveis?"
Ciclo: semanal, mensal, trimestral. Não expira.
Ex.: NPS, churn, receita recorrente, nº de bugs em produção.
Drive mudança e crescimento. Temporário. Responde: "estamos avançando?"
Ciclo: trimestral ou anual. Termina quando o ciclo fecha.
Ex.: "Aumentar NPS de 52 para 70 até o fim do trimestre".
KPI monitora o presente; OKR define o futuro que queremos criar. Um bom OKR frequentemente escolhe um KPI que está abaixo do esperado como seu Key Result.
Dado o contexto do centro (pesquisa, contratos B2B, formação de talentos), estes seriam KPIs candidatos:
Atenção Goodhart: "Nº de publicações" é um KPI clássico que pode incentivar publicação em conferências de baixo impacto. O que equilibraria esse indicador?
Em trios. Entrega: até o fim desta aula — discussão nos últimos 20 min.
1. Escolha uma tensão real do CITI Amazon (pesquisa vs produto, retenção de talentos, contratos com PMEs ou transferência de tecnologia).
2. Defina 3 KPIs para monitorar essa tensão: pelo menos 1 leading e 1 lagging. Para cada um: nome, fórmula de cálculo, baseline estimado e meta para 6 meses.
3. Identifique o risco de Goodhart para pelo menos 1 dos seus KPIs e proponha um KPI de equilíbrio.
Responda em 3–5 linhas cada:
R1. Os OKRs que vocês definiram na semana passada já cobrem a saúde operacional do CITI Amazon — ou ainda faltam KPIs complementares? Por quê?
R2. Um pesquisador avaliado por "número de publicações" e um pesquisador avaliado por "impacto das publicações" — como o comportamento de cada um tende a diferir ao longo do tempo?
Não há resposta certa. O objetivo é argumentar com base no conteúdo da aula.